新零售急刹车,永辉超级物种模式正在被资本抛弃?

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导语: 餐厅是餐厅,商超是商超,二合一后,如果都做不好就“杯具”了。

超级环亚真人娱乐物种和盒马鲜生对外的定位都是O2O生鲜超市,O2O即Online To Offline,一种观点是,一家企业能兼备网上商城及线下实体店两者,并且网上商城与线下实体店全品类价格相同,即可称为O2O,因此超级物种和盒马鲜生的目标和规划已经____了。

盒马鲜生本来是阿里的新一代大杀器,永辉超市和京东也不甘若后,超级物种、7fresh等竞品就是直接针对盒马鲜生的狙击。

但是偏偏上周,超级物种的首家上海店直接关了。其实零售行业,开店关店都很正常,不赚钱时及时止损是很正常的运营,偏偏超级物种的首家店关闭,备受瞩目,这主要是因为超级物种这种餐饮+商超的新零售模式跑了两年却一直不赚钱。

不仅仅是超级物种,盒马鲜生,三江购物、百联RISO、大润发优鲜、鲸选未来店等类超级物种们,一开始的故事都讲的天花乱坠,实际运营两年后,都陷入尴尬的境地。

就拿永辉超市的财报为例,超级物种的母公司永辉云创历年亏损情况如下……

2016年,永辉云创收入4801万元,亏损1.16亿元;

2017年,永辉云创收入5.66亿元,亏损2.67亿元;

2018年上半年,永辉云创收入9.05亿元,亏损3.89亿元;

2018年前三季度,永辉超市营业收入527亿元,净利润10.18亿元,永辉云创亏了约6亿元。

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根据2018年年报,永辉云创(“云创”包括永辉生活会员店、永辉生活App和超级物种。)全年营收21.46亿元,归母净利润亏损9.45亿元,尽管云创的亏损比例持续减少,但是超级物种的单店成本却越来越高,难怪原来计划18年新开100家超级物种的计划,越来越谨慎,迄今为止超级物种只有约80家店。

由于云创直接连累了永辉超市导致亏损,因此到了2018年底,永辉超市一不做二不休,永辉云创直接被踢出了上市公司财报,更“感性”的张轩宁占股29.6%,成为大股东接手超级物种,永辉超市则占股降至26.6%,性质也从子公司变成了联营,两兄弟至此“分家”。

►曾经融资顺利,资本追捧

从融资历史来看,在盒马融资后不久,超级物种首轮于2016年7月完成,在17年1月又得到了今日资本的青睐,熟悉创投圈的会知道今日资本正是当初最早押注了京东的创投公司,同年年底腾讯也进来了,标志着腾讯入局对阿里的围剿,最近一轮融资还是18年6月,投资方也是圈内比较有名的丹华资本和创新工厂。

相比较来说,由于盒马鲜生一开始就是阿里巴巴直接投资,也导致了其他资本不敢贸然再进去站队,因此盒马至今只有一轮输血,如果没有新的输血,那这笔钱烧完就没有了。因此可以判断未来盒马对盈利和现金流的要求极高。

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超级物种融资历史

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盒马鲜生融资历史

昨日种种仿佛历历在目,超级物种们受到资本的追捧仿佛还做昨天,但是一夕之间就变了,马云公开场合甚少再提盒马,阿里的财报也对盒马一带而过,而超级物种也被踢出永辉上市公司报表,那么到底为什么“超级物种”们会沦落至此呢?

►超级物种有哪些问题?

餐饮&商超,消费者能否为新零售场景概念买单?

传统商超和新零售在布局上确实存在着差异性,在布局上传统商超是按商品属性陈列,而新零售则是按照场景进行商品陈列。除了本身要对供应链和员工管理进行改造外,超级物种面临的最大问题是场景对消费者来说是伪场景,伪场景,解决不了消费者的痛点。

张轩宁接受采访时表示:超级物种又像餐厅,又像超市,又像仓库。 做成功了叫超级物种,不成功叫四不像。 早上当早餐,中午当正餐,晚上再当正餐,再晚一些,就当酒吧。

四不像已经说明了超级物种面临的一个问题,高效利用每个时间段增加坪效没有问题,但问题是能不能帮消费者解决痛点,就拿早餐来说,如果是针对上班族,临街或者写字楼中的食堂才有竞争力,而对有闲暇时间的人来说广式早茶,或者当地人钟爱的特色小食才有吸引力。

再以酒吧举例,超级物种的场景定位是什么?居酒屋?酒吧?和附近的酒吧有什么区别,消费者想喝酒认不认可酒吧的场景氛围?

例如首家关闭的超级物种五角场万达店白天以零售+餐饮的形式呈现;夜晚则由餐饮+酒吧结合。五角万达广场不缺人流,据统计,2018年的商铺人流量达到了5000万,主要以年轻人为主。可以说五角场店不缺流量,也不缺能接受新生事物的年轻人,五角店亏损的可能性有其一该门店的位置没有毗邻主流通道,且离地铁出口有着一段距离,其二,年轻消费者可能还是对其场景不够买帐。

超级物种和盒马鲜生对标的都是意大利超市餐厅Eataly,但超级物种面积还不如Eataly的十分之一。下面我们来对比下场景区别,客观地说就是低配和高配的区别。

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左超级物种菜场场景,右Eataly菜场场景

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左超级物种酒吧场景,右Eataly酒吧场景

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左超级物种用餐场景,右Eataly用餐场景

想把自己变成既有商超又有餐饮的超级大平台,不仅需要前面提到的场景改造,而且需要明白平台有特殊的运营模式,平台需要培养消费者习惯,品牌认可度,消费者教育都需要漫长的时间,因此平台前期需要烧钱也是必然的,这就是平台模式。而餐饮模式就简单的多了,翻台率多少,客单价多少,抛去成本能不能盈利。

因此当两年不盈利,永辉就慌了,如果提前就能想明白平台需要烧钱的事实,可能一开始就不会把永辉云创并入上市公司。相比较下阿里就聪明多了,直接把一部分风险通过入股形式转移给了三江购物。

面积太大,影响坪效

早前张轩宁接受采访时表示,做的几家超级物种都能做到15万元每年的坪效,客单价200左右。 相比较中国超市的坪效1.5万元每年,便利店能做到5万元每年,目前看来并不是所有店坪效都会那么高,要不然也不会关店。

再看店铺面积和sku都多得多的盒马鲜生,2018年9月盒马鲜生CEO侯毅提到,经营时间1.5年以上的盒马成熟店坪效5万元,线上客单价75元,线下客单价113元。

不得不说,类似的场景,盒马的价格是高于超级物种的,但是客单价却低于超级物种,这里面值得玩味。

超级物种目前分为A1、A2、A3三个模式运营。

A1模式,和超市合作运营盒牛、鲑鱼、波龙3大主力工坊;

A2模式为独立的门店,运营盒牛、鲑鱼、波龙3大主力工坊;

A3则是面积在2000平方米以上的大店,7大主力工坊,盒牛、鲑鱼、波龙、花坊、果坊、麦子红酒。

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制图:彭瑞长楹天街店呈长方形布局

图片来源:新经济100 

北京石景山鲁谷店正是A1模式,长楹天街是比较小的A3模式,约为1000平方米。上海BFC外滩金融中心正是A3运营模式。BFC店面积约为2000平,是永辉云创首次将超级物种+永辉到家业态融合的品牌体验店,也是目前超级物种在上海面积最大的门店。

五角场万达店位于商场首层,跨上下两层,总面积才700平方米。还被运营关闭了,中关村店从A3调整到了A2,做生意要不要这样一口吃个胖子呢?如果谨慎一些都从A1 A2做起,亏损肯定更小些,可能当时永辉云创就是想用空间换时间,一下子就测出了三个模式哪些走不通。不过如果场景都没做好,A3模式走不通也可能是个伪结论。

►缺少大数据支持,千店千面如何实现?

淘宝10几年的大数据积累,为阿里开盒马鲜生提供了基本数据,哪个城市的哪个区域的市民喜欢买海鲜?喜欢买什么档次的海鲜?买的频率是多少?每次消费是多少?而饿了么又为阿里提供了很多外卖海鲜的数据。同时菜鸟驿站也为马云提供了其它电商平台(如京东,顺丰大当家)购买海鲜的数据。

理论能有这些大数据支持的盒马,依然被侯毅在反思,不同的商圈,不同的业态,不同的消费群体,不同的货品结构。

再看永辉的超级物种,除了生鲜供应链是优势外,在大数据方面和阿里基础比较,差的不是一星半点,整体来看,过去超级物种们普遍的问题在于把餐饮+商超当成了救命稻草,忘记了零售的本质,711创始人铃木敏夫认为零售的本质就是服务好消费者,一个模式,一招鲜吃遍天,不出问题才怪。

►门店的增量业务怎么做?

2017年永辉线上业务只占27.40%,对于门店增量业务来说,每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。但是它的拣货、打包、配送形成的履约成本必须低于毛利收入,因此如何降低履约成本始终是线上业务关键。除了规模效应可以降低履约成本外,有人统计过,目前永辉超市线上价格大约是线下价格的1~3倍(平均1.52倍)。这可能也是影响永辉线上销量的原因之一。配送方面超级物种是把单子交给从事配送的创业者去做,海豚智库分析师张奡认为这样做虽然初期不需要养快递团队,但是也不能后期通过规模效应降低履约成本。

►超级物种们的自救

北京鲁谷店,中关村店的超级物种店原本两层共8个工坊的店铺面积变为一层,仅保留了波龙、盒牛和鲑鱼3个工坊,直接从A3调整到了A2。

目前来看超级物种不再是大而全的生鲜+餐饮超市,而是定位于“优质生鲜食材提供者和体验店”,将门店做深做透。张氏兄弟最终定了新方向,以到家服务为永辉云创最新的目标。2017年时候永辉线上业务只占27.40%,还有较大提升空间。

侯毅在反思2019年盒马鲜生如何填坑中,提到了将会发展盒马菜市、盒马mini、盒马F2(便利店)、盒马小站(前置仓)。最小的是盒马mini面积在500~600平米左右,生鲜以河鲜为主而非客单价较高的海鲜;蔬菜区也少独立包装,多为散装蔬菜。这些由盒马衍生出来的新业态针对不同的商圈区域和消费人群。

京东7FRESH则开展了前置仓模式, 7FRESH针对社区和写字楼商圈定义了新业态,分别为七鲜生活和七范儿,而7FRESH的定位将从此前的生鲜超市转为美食超市,解决白领一日三餐问题(和盒马F2,Pick’n go类似)。

►资本市场和创业者皆要及时纠错

毕竟财大气粗的阿里系盒马都刹车了,永辉怎么可能不刹车?

资本市场真的抛弃了超级物种这类新零售O2O了吗?海豚智库分析师张奡认为并不会,只不过和创业者一样,之前大家都走了一些弯路,明显在摸索中总结经验教训,调整状态重新开始。

过去业内普遍认为商超+餐饮就等于新零售了,现在大家跑了一圈发现,商超+餐饮只是新零售的一种场景,如果真的能够做出一个盈利的“Eataly”,也没有理由不做,前提是抓住精髓,不能模仿表面。而零售的本质就是千店千面,每一块区域都不一样,要针对不同区域人群调整单店模型。

而新零售的另一块重点,线上服务,也将成为新的方向,但是如何降低履约成本是企业应该把握的方向。上述问题我在《每日优鲜vs钱大妈,谁的财务模型更好?》中也分析过。

目前来看把超级物种从上市公司剥离,独立发展更利于融资,也不影响母公司财报,这只会更加有利于未来的融资,但首先超级物种要思考清楚自己到底做什么,平台还是门店?

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