中国人不爱读书,却爱买Kindle,他们全被亚马逊套路了

原标题:中国人不爱读书,却爱买Kindle,他们全被亚马逊套路了

文/金错刀频道 祥燎

中国人不爱读书,似乎是个共识。

以至于一直有这样的传言:中国是人均读书最少的国家,被日本人、德国人、___,分分钟秒杀。

很不幸,传言可能是真的。

中国综合社会调查(CGSS)一项数据显示,2017年我国成年人中有63%的人,一本书也没读过(包括纸质书和___)。

以此为背景,有一个报导便显得十分有趣——2017年中国蝉联亚马逊全球Kindle设备销售第一大市场。

从2013年进中国,Kindle只用了不到四年,就俘获了上百万中国人。

中国人终究还是被亚马逊套路了。

1

乔布斯看不上的Kindle,

风头稳压iPhone

现在中国市面上的___阅读器,除了Kindle,还有掌阅的iReader、当当的Light阅读器、京东的JDRead Venus、腾讯的QQ阅读器等等。

掌阅ireader阅读器

这些跟在亚马逊后面做阅读器的,全是大厂,但加起来都不是亚马逊的对手。

人们跳过众多国货而选择Kindle,因为亚马逊把电子阅读和Kindle划上了等号。

划这个等号,是要付出代价的。

2004年,在亚马逊的一次高管会议上,贝索斯宣布将自主开发___阅读器。那时的亚马逊,还是个卖实体书的电商,没有任何硬件研发经验,卖___就是革自己的命。而且,此前索尼、谷歌都做了___阅读器,都没成功,所以很多高管都表示:强烈反对!

索尼第二代电子阅读器PRS500,2006

但贝索斯坚持。一方面他认定了数字阅读的趋势,另一方面他受《创新者的窘境》一书启发极大,本书中心思想即“大公司的失败是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务,而无法满足他们短期增长的需求。”

后来,贝索斯任命当时负责亚马逊纸质书业务的高管去负责电子阅读器,还对他说,“你的工作就是干掉自己的生意,让所有卖纸书的人都失业。”

这一研发就是三年半。2007年11月,在iPhone发布的十个月后,Kindle面世。

这两个划时代的电子产品,都有着不被看好的命运,被大佬群嘲。

iPhone的反对者,比如有当时的微软CEO鲍尔默,以及时任Palm CEO的鲁宾斯坦,后者直接表示:“烤面包机会煮咖啡吗?这世界上就没有这种跨界的产品,因为这样的组合根本比不上分开来用的舒服。”

Kindle的反对者中,则有乔布斯的身影。在他看来,Kindle不过是“只有一个功能的电子产品”。

事实证明,大佬也是人,也会看走眼。

第一代iPhone销量的确不佳,但在次年苹果推出App Store后,iPhone销量便大幅上涨。时至今日,服务收入已经成为苹果增长的关键领域,去年带来了265亿美元的收入,比麦当劳的年收入还多。

第一代Kindle则风光无限,它在6小时内售罄,一直缺货到来年4月,尽管它有很多缺点——又大又重,物理键盘难用,内存只有250MB,墨水屏刷新一次要两三秒,售价高达399美元。

与苹果一样,Kindle的成功,也离不开服务,其中最关键的一点:亚马逊上的___比谁都多。

Kindle商店上线首日,就准备好了8.8万部___,其书库甚至三四倍于索尼等同行。所以Kindle的拥趸,其实拥护的不是Kindle,而是Kindle商店。

亚马逊做___有先天优势。它是线上图书的霸主,因而和出版商谈判时,有更多话语权。亚马逊甚至威胁出版商,如果不电子化足够多的书籍,或不够快,那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置,并无法被推荐给用户。

如此强势,因为贝索斯明白,“Kindle不是一款装置,而是一种服务。”

Kindle的服务,也不止于提供足够多的___,还包括___包月,在国内还有针对网文爱好者的定制版Kindle等等。

这些推陈出新、不断优化的服务,让某些不怎么读书的人也忍不住入手,虽然买回家后往往是吃灰、压泡面...

这些服务,还只能算得上细枝末节。或者说,只是些小套路。

亚马逊能成为什么都卖的巨无霸企业,主要得益于它一个放诸四海皆准的大套路。

2

套路很简单,但一套一个准

亚马逊最大的套路,是从贝索斯一直嚷嚷的那句“全世界最以客户为中心的公司”展开的。

贝索斯认为,世界上有两种公司,一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润;另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。

“我觉得这两种公司都能非常成功,不过我们坚定地选择做后边这一种。”

低价,是亚马逊的一大利器。

第一代Kindle售价高达399美元,随后Kindle一直在降价。现在的Kindle低至79.9美元。

“我们不从你购买的设备中赢利,我们会在你使用它的时候赚钱。”Kindle以成本价,甚至亏本销售,赚的钱来自___、广告等等。过去一年,Kindle付费___的下载量和Kindle付费用户数,较2013年分别增长了10倍和12倍。

这也是亚马逊的一贯策略:用低价迅速占领市场,再通过增值服务来盈利。亚马逊在Kindle设备(前端)上估计有5亿多美元的损失,但在___、音乐、电影/电视节目、广告和应用程序(后端)上赚取了20多亿美元的利润。

这个策略,其实并不新鲜。超市常有针对某种产品的打折促销,不一定是不好卖了,而是希望你走进超市,然后吸引你买其他商品。

但又有点不同。即使垄断了市场,亚马逊也很少提价,Kindle与___如此,其他业务也不例外。布斯德·斯通的《一网打尽》描述道:亚马逊的云服务在长期没有竞争对手的情况下,主动降价了51次。

低价只是一方面。其实亚马逊在推出每项产品或服务前,都有三个角度去评价,以Kindle为例:

1. 选品。Kindle中国___店的书籍总量近70万册。

2. 价格。亚马逊___比实体书便宜很多,而很多版权过期的书则完全免费。

3. 便利。Kindle比书携带方便;只要有网,就能随时随地购买___。

这三点,是亚马逊早早就确定下的根基。零售业瞬息万变,但贝索斯认为,必须坚持这三点一百年不动摇。

对此,在2012年的re:invent大会上,贝索斯给了解释:

“我常被问一个问题:‘在接下来的10年里,会有什么样的变化?’但我很少被问到‘在接下来的10年里,什么是不变的?’我认为第二个问题比第一个问题重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

“我们知道消费者会想要更低价格的产品,更快的物流,更多的选择。很难想像,会有顾客在10年后跑来和我说:‘我喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点。’”

所以一直到今天,无限选择(选品)、最低价格、快速配送(便利),亚马逊还在干这三件事。

贝索斯用一张餐巾纸勾勒出Amazon的战略

这三点体现的,是客户体验。

亚马逊的业务纷繁复杂,而贝索斯应对之道,就是主抓客户体验。“技术发展很快,很多公司消失了,而我们活了下来,因为我们始终低着头专注于客户,我们做的所有事情就是不断地改进客户体验。”

例如2010年,亚马逊的管理层设定了452个详细的目标,有360个对客户体验有直接影响,但是“收入”这个词只出现了8次,而“净收入”、“毛利润或毛利率”等术语一次都没出现。

一切都在变,所以要盯紧不变的东西,那就是客户需求和体验——顾客永远都希望更低的价格,更多的商品,更大的便利。

3

为这点套路,亚马逊亏损了20年

紧盯着客户体验的贝索斯,不是没有失手过。

最知名的,是他的Fire Phone智能手机,这部手机只出了一代就自动终结。

他也搞不定中国市场。在中国,亚马逊和其他国外互联网巨头一样,水土不服。进入中国14年,市场份额跌至0.6%,因为效益太差,亚马逊中国去年干脆取消了年会。

Kindle也没能革纸质书的命。纸质书销量稳步上升,反倒是___销量在下降。中国、美国、英国,都是如此。

对于这些,贝索斯这样评价:“失败不是可选项,而是创新不可或缺的一部分。”

但是,经营企业,不能光有冒险的勇气,更关键要有冒险的信心。贝索斯能说服股东陪着亚马逊亏损20年,他的“逆向工作法”居功至伟。

“逆向工作法”中,最关键的就是找到你一开始做这件事情的最初目的,然后根据这个目的去工作。

亚马逊整体公司策略即:我要做全世界最以客户为中心的公司,所以我要重视客户体验,所以我得坚持无限选择、最低价格、快速配送这三点,所以我得去做Prime、FBA、仓储货运、AWS云等项目。

具体到产品策划上,思路也差不多:先搞清客户要什么,再进行逆向操作。

这种玩法,和以往的游戏规则全然不同。以前是,你得注重利润,每个季度都要给股东发报表,而且每个季度的收入和利润都必须增加,甚至增加的比例还要超过分析师认为你增加的比例。

但对于贝索斯,只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;能够产生长期现金流的项目才重要,无论现在亏多少钱。

“企业家必须愿意被人长期的误解。”

他做的项目,起点都是客户体验,因为“解决客户的问题,就是在增加他们的忠诚度。”

而当客户体验提升后,流量就会在口碑效应的带动下自然增加,从而吸引更多供应商的加盟,由此,又会带动用户体验的进一步升级。亚马逊奉行的飞轮效应能奏效,也要归功于“逆向工作法”。

道理很简单,所以亚马逊能到今天这地步,更关键的是贝索斯坚持了这道理20几年。

芒格说过,商界一直有一个古老的格言:

找到一个简单、基本的道理,

非常严格地按照这个道理做事。

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